Просянський гірничо-збагачувальний комбінат можна назвати прикладом того, як підприємство зі спадщиною радянської моделі виробництва може стати одним з лідерів світового ринку, змінивши підходи до якості та створивши продукти під конкретні потреби клієнтів. Завдяки цьому та технологічній модернізації компанії вдалося не лише вийти на міжнародний рівень, а й закріпитися серед ключових постачальників каоліну. Цей досвід показує, що навіть у складних економічних умовах українські підприємства можуть бути конкурентними глобально — і його цілком реально масштабувати на інші галузі.
Про це Апостроф LIFE розповів колишній генеральний директор Просянського ГЗК Олександр Лобач, який свого часу зумів збільшити капіталізацію підприємства у сім разів та перетворити радянський комбінат у впливового міжнародного постачальника каоліну.
У 2025 році негативне сальдо зовнішньої торгівлі товарами України перевищило 40 млрд доларів — це вдвічі більше, ніж у перший рік повномасштабної війни (за даними ZN.ua). Однією з ключових причин залишається слабка конкурентоспроможність виробничого сектору. Водночас приклад Олександра Лобача доводить, що ситуацію можна змінити. Протягом двох десятиліть роботи у сировинній галузі він вивів кілька компаній на міжнародний рівень — від Просянського ГЗК, який став одним із найбільших світових постачальників каоліну, до TiMR Ltd, де на посаді голови правління за два роки збільшив обсяги продажів титановмісної та цирконієвої сировини з нуля до 10 млн доларів. Сьогодні компанії, що не мають власної експертизи у сировинному секторі, залучають його як консультанта для формування стратегій та оцінки інвестиційних ініціатив.
Найбільш показовим прикладом залишається історія Просянського гірничо-збагачувального комбінату — виробника збагаченого каоліну для керамічної, паперової та скляної галузей. У 2006 році, коли Лобач очолив підприємство, його річний обсяг продажів становив лише півтора мільйона доларів. Комбінат, заснований ще у 1894 році, фактично працював за інерцією, орієнтуючись на внутрішній ринок і країни СНД.
«У підприємства не було інструментів для міжнародної конкуренції — ні контролю якості за світовими стандартами, ні продуктів, адаптованих під потреби великих споживачів», — зазначає Лобач.
Першим кроком стала сертифікація виробництва та створення повноцінного підрозділу контролю якості. Далі — розробка власних брендів каоліну DniproGloss і DniproCoat для паперової промисловості. До 2007 року цей сегмент був фактично монополізований постачальниками зі США та Бразилії. Під керівництвом Лобача на базі цеху хімічного відбілювання впровадили технологію сепарації, що дозволила отримати конкурентоспроможний продукт. Уже за три роки підприємство стало єдиним постачальником для українських виробників паперу та картону.
«Коли ти пропонуєш не просто сировину, а готове рішення для конкретного виробничого процесу, клієнт починає сприймати тебе інакше», — пояснює Лобач.
Паралельно підприємство активно розширювало присутність у суміжних галузях: були створені окремі продуктові лінійки для виробників керамограніту, каталізаторів, скловолокна та лакофарбових матеріалів. Участь у міжнародних виставках — Ceramitec, Cersaie, UNICERA, Cevisama — дозволила залучити понад 200 нових клієнтів, переважно серед великих міжнародних компаній. У період з 2006 по 2009 рік продажі зросли з 1,5 до 10 млн доларів, капіталізація підприємства збільшилася більш ніж у сім разів, а частка на світовому ринку каоліну досягла 7%.
На думку Лобача, модель, яка спрацювала на Просянському ГЗК, може бути застосована до більшості українських сировинних підприємств. Вона базується на трьох ключових принципах: впровадження міжнародних стандартів якості, створення продуктів під конкретні потреби клієнтів і зниження собівартості завдяки технологічній оптимізації. Наприклад, на комбінаті вдалося підвищити рівень вилучення корисного компонента при виробництві каоліну з 45% до 63%, що автоматично зменшило собівартість кінцевого продукту.
За умов торговельного дефіциту, який вимірюється десятками мільярдів доларів, питання полягає не у відсутності ресурсів в Україні, а у здатності підприємств перетворювати їх на продукт, за який готовий платити світовий ринок. Досвід Просянського ГЗК демонструє, що це реально — за умови зміни підходів і стратегічного мислення.
