Останні два з половиною роки пандемія та війна ставлять перед українським бізнесом завдання, що вимагають особливих рішень. Як під час кризи вдається комбінувати 17-річний досвід готельного бізнесу, інтуїцію та емпатію – розповів "Апострофу" генеральний директор Premier Palace Hotel Kyiv Олександр Буй.
- Олександре, як змінилося через війну ваше життя та життя готелю "Прем'єр Палас"?
- Було два періоди: перший, коли тривала фаза активних бойових дій під Києвом, другий настав зараз. У кожного з них є своя специфіка, завдання та способи їх розв’язання.
Слід зауважити, що для мене це вже друга серйозна криза за кілька років роботи в готелі – спочатку пандемія коронавірусу, тепер – війна. Ці події – велика відповідальність і виклик для мене як генерального директора готелю.
- Як почалася війна для вас?
- Ранок 24 лютого розпочався о 5.00, як і для мільйонів українців. Приїхавши в готель до 6 ранку, я побачив у фойє чимало збентежених гостей, які марно намагалися замовити таксі на залізничний вокзал або в аеропорт.
Війну в Києві зустрів і один із наших акціонерів Віліс Дамбінс, який перебував у готелі та взаємодіяв із нашою командою.
Було очевидним, що багатьом співробітникам украй складно повірити в реальність: комусь було страшно через невизначеність майбутнього, хтось не міг додзвонитися рідним, які опинилися в гарячих точках, зокрема під Києвом. Стримували себе всі, дехто зі сльозами на очах, але без відвертої паніки. Така ситуація тривала близько тижня.
Стало зрозуміло, що трансформація операційних процесів неминуча: із 320 співробітників, які щодня забезпечують життєдіяльність готелю, лише близько 30 осіб вирішили залишитися. На той момент було зайнято близько 140 номерів.
Та керівники департаментів, які залишалися на місці, за потреби брали на себе додаткові функції крім основних, зокрема роботу лінійного персоналу. Навіть мили посуд. Та що там, я й сам тоді мив посуд. Наскільки було можливо за умов, що склалися, ми керували ситуацією.
- Тобто в цей час готель був завантажений наполовину, а з сервісного персоналу фактично залишилася десята частина?
- Так. Багато співробітників мають сім'ї, маленьких дітей. Я відразу сказав колегам, що поставлюся з розумінням, якщо вони вирішать перебувати в безпечнішому місці. Я лише просив попередити про це.
Сам я розумів: байдуже, яким є мій внутрішній стан, я мушу давати людям впевненість у правильності ухвалених рішень. Тому ні з ким не ділився своїми емоціями, хоча переживати те, що відбувалося, мені було непросто, як і всім українцям.
Через відсутність постачання ми змушені були значно обмежити сервіс, що традиційно надається готелем. Рум-сервіс і ресторан "Ікігай" було закрито першого дня, ресторан "Теракота" і СПА-зона – наступного, основна кухня – відразу, бо вона розташована на верхньому поверсі, що стало ризиком. Сніданки перенесли до конференц-зони на другому поверсі з міркувань безпеки.
Проте наші гості з розумінням поставилися до обмежень сервісів, які зазвичай надаються в п'ятизірковому готелі.
Що також приємно здивувало у гостях – прагнення бути корисними у складній ситуації. Наприклад, гості, спостерігаючи, як готель допомагає постраждалим, зібрали прямо в бомбосховищі 70 тисяч гривень для тих, хто потребує допомоги. Вони запитували співробітників, чи можуть якось стати у пригоді. Деякі гості були готові займатися рутиною, висловлювали бажання, наприклад, чистити картоплю чи прибирати громадські зони. Але ми були змушені їм відмовити, бо дотримання санітарних норм та принципи п’ятизіркового готелю залишалося нашими пріоритетами.
У бомбосховищі готелю виникла своєрідна спільнота гостей. Адже в перший тиждень відвідувачі майже постійно перебували в паркінгу, обладнаному під бомбосховище. Це товариство складалося з різних людей: бізнесменів, мандрівників, що випадково затрималися, молодих матерів, публічних осіб, журналістів, мешканців сусідніх будинків...
Серед них – мила тендітна жінка, військова кореспондентка із Канади. Спокійна, абсолютно розслаблена. У планах - відвідання Бучі та Ірпеня. До того місцями її відряджень були Тріполі та Кабул у відповідні періоди.
Ще в нас мешкала пара зі Швеції. За кілька днів до війни у них народилася дитина. Один із моїх яскравих спогадів пов'язаний із цією парою: пізно ввечері, як завжди обходячи територію готелю, я побачив у паркінгу батька, який тримав свою крихітну дитину на руках. Там було доволі холодно, хоч ми обігрівали приміщення UFO. Складно передати, що я відчув у той момент, мені просто стало ніяково. Підійшов і спитав, чи можу хоч чимось допомогти. Чоловік сказав, що потрібна дитяча вода. Я навіть не одразу зрозумів про що ідеться. Виявилося, що потрібна спеціальна дитяча питна вода. Хоча тоді практично всі аптеки було закрито, ми знайшли та придбали таку воду для дитини наших гостей.
Цими днями багато гостей здружилися з персоналом. Хоча в п'ятизірковому готелі такі стосунки не заохочуються, тимчасове стирання кордонів в екстремальних умовах виявилося виправданим, бо допомога та підтримка були дуже важливими щохвилини.
- У вас тоді зібрався цілий журналістський хаб представників всесвітньо відомих видань?
- Так, окрім гостей, які мешкають у готелі постійно, досить тривалий час у нас перебували іноземні журналісти різних світових видань: BBC News, Deutsche Welle, RTL Deutschland, Sanoma, Euronews, Aftonbladet Associated Press, Al Jazeera, Zweites Deutsche Fernsehen, Broadcasting Company, Israeli Public Broadcasting Corporation, Turkuvaz Medya Grubu та інших. До речі, кореспондент впливового японського видання мешкає у готелі досі, продовжуючи свою журналістську діяльність.
Хочу подякувати всім гостям, які мешкали у “Прем'єр Паласі” у найстрашніші дні початку війни. Усі вони з великим розумінням ставилися до деяких змін у роботі готелю, цінували підтримку і турботу, що надавала наша команда.
- Якими є попередні підсумки цього складного періоду?
- Я дуже переймався, як ці події та обмеження сервісів позначаться на готелі як на бізнесі. Адже існує пряма кореляція між прибутковістю готелю та оцінкою гостей на онлайн платформах бронювання номерів. Проте саме в цей час ми отримали величезну кількість листів подяки та листів підтримки. І ми не мали жодної негативної оцінки. Це дуже важливо для нас.
У Києві в перші місяці війни працювало дуже мало готелів п'ятизіркового рівня, і вони обслуговували набагато меншу кількість номерів. Крім того, вони закрили онлайн продаж. Ми ж залишили онлайн продажі і дійшли до 160-170 номерів, що обслуговуються.
У період пандемії коронавірусу ми опинилися без гостей, але з величезною кількістю персоналу. Нинішня ситуація була протилежною: відсутність персоналу та величезна кількість гостей.
Війна показала: багато процесів можна організовувати зовсім інакше, не так, як ми робили це зазвичай у ланцюжках управління, розподілу обов'язків. Деякі керівники напрямків зазначали, що необхідні рішення ухвалювалися миттєво, просто на планерці. Зараз, поступово відновлюючи весь набір менеджерських процесів, ми думаємо про їх оптимальний формат на підставі набутого досвіду.
Зараз, аналізуючи результат минулих місяців, я усвідомлюю, що готель має велике соціальне значення. Рейтинг, його злети та падіння, індексації тощо – значущі для бізнесу. Але ми маємо ще одну важливу соціальну функцію – забезпечити людей роботою, щоб вони могли утримувати себе та свої сім'ї.
З початку війни до Києва неодноразово приїжджав наш європейський акціонер Віліс Дамбінс, який активно допомагає в адаптації бізнес-процесів в умовах війни, бере участь у обговоренні та прийнятті ключових стратегічних та операційних рішень, ініціює та підтримує гуманітарні проекти, спрямовані на допомогу Збройним силам України та українцям, що постраждали від російської агресії.
- Не можу не торкнутися ще одного питання. Нещодавно ЗМІ повідомляли про дивний візит до “Прем'єр Палас” групи людей, одягнених у камуфляж. Що, на вашу думку, було метою цього заходу?
13 квітня, коли ми були повністю сфокусовані на тому, щоби вижити і допомогти іншим, до нас завітали "націоналізатори". Понад 100 осіб у камуфляжі заполонили все лобі готелю, бар, сигарну кімнату та зал фітнесу.
Я одразу ж вийшов до них, відрекомендувався та вступив у діалог. Досить довго спілкувався з людиною, роль якої було складно визначити, але яка виглядала та поводилася, скажімо так, як ватажок. Я не відразу зрозумів, що це дійство взагалі не передбачало діалогу із їхнього боку.
Візитери заявили, що хочуть поселити у готелі "постраждалих від російської агресії". На їхню думку, слід було неодмінно зайняти всі доступні номери готелю. Жодні варіанти розміщення, пропоновані мною, їх не влаштовували, вони навіть не слухали. Згодом візитери почали говорити про необхідність "націоналізації" готелю. Уся акція виглядала штучною. Складалося враження, що під спробою "націоналізації" може приховуватися ідея рейдерського захоплення бізнесу. Довелося оперативно викликати поліцейських.
Ми вдячні співробітникам Національної поліції, які оперативно допомогли із завершенням цього “шоу”.
Я не втомлюсь нагадувати, що наші акціонери – громадяни Євросоюзу. Це загальновідомий факт, що підтверджується інформацією з офіційних реєстрів.
Група компаній FINANCIERE, що володіє нашим готелем, зробила офіційну заяву, в якій беззастережно засудила війну росії проти України, розпочату ще в 2014 році, з порушенням усіх чинних принципів міжнародного права та цінностей демократичного світу.
Тож вважаю претензії “націоналізаторів” відверто вигаданими.
Як ця подія вплинула на роботу готелю?
Завдяки чітким діям поліції та нашій оперативній реакції на непроханих відвідувачів, готель продовжував працювати. Дехто з іноземних журналістів зацікавився тим, що відбувається. Зрозумівши, що це не "українська армія, яка хоче оселитися в готелі", а невідомо хто, медійники, висловивши нам підтримку, повернулися до своїх професійних завдань.
Для нас безпека гостей – найвищий пріоритет, тому всі системи життєзабезпечення та безпеки у нас діють на 100%. Це також допомогло тримати ситуацію під контролем.
Яку гуманітарну допомогу готель надає у ці важкі часи?
Коли минуло перше емоційне "затьмарення", прийшло розуміння, що наш бізнес не зупинився, завантаження на достатньому рівні. Тож ми спрямували чималі зусилля на допомогу тим, хто її потребував.
Буквально на другий день нападу ми відчинили двері готелю для всіх членів сімей співробітників. Є серед них родини з Ірпеня та Бучі. Вони приїхали з батьками, хтось із бабусею та дідусем, хтось – із собаками та кішками. Ми прийняли всіх, дехто мешкає з нами і досі.
Інший напрям гуманітарної допомоги -– наші співробітники, які служать у Збройних Силах України та у територіальній обороні. Це 18 осіб. Ми купували не лише бронежилети та тепловізори для них, а й, наприклад, теплий одяг для всього підрозділу одного із співробітників.
Допомагаємо ЗСУ, Нацгвардії, іншим організаціям. На прохання нашого національного Червоного Хреста надали холодильник для зберігання продуктів. Я спитав як ще можна допомогти - сказали, що потрібна кухня. Ми її організували у захищеному місці нашого готелю і повністю обладнали.
За зверненням Державної служби з надзвичайних ситуацій ми купували все, починаючи з продуктів харчування, закінчуючи гігієнічною продукцією.
Частину гуманітарної допомоги передавали на станцію метро "Льва Толстого", де перебувала величезна кількість людей у бомбосховищі. Вода, теплі ковдри, їжа, шкарпетки, знайти які виявилося величезною проблемою.
Загалом готель витратив з 24 лютого на гуманітарні потреби понад 1 500 000 гривень. І ми продовжуємо допомагати!
Ще один із напрямів нашої гуманітарної діяльності – допомога столичному "Охматдиту" та Центру дитячої кардіології. Вони є нашими давніми партнерами і колегами. Нещодавно для мене провели двогодинну екскурсію медичним центром, де я познайомився з постраждалими дітьми з Бучі, Маріуполя, інших міст України.
Я своїх колег, які працюють у надзвичайних умовах, називаю героями. Але для мене героями є й лікарі "Охматдиту"!
Після візиту я подумав: якщо хтось втратив сьогодні сенс життя чи бажання боротися, йому слід подивитися на цих лікарів, на те, яку роботу роблять ці люди для постраждалих дітей – з посмішкою, материнською опікою та любов'ю. А ще – оперують дітей у бомбосховищі.
Гадаю, нині, під час війни, українці вкотре продемонстрували світові, як багато в нас сили духу, емпатії, як ми вміємо ефективно об'єднуватися, щоби творити маленькі та великі вчинки за непростих обставин.
10 антикризових спостережень Олександра Буя під час війни
Олександр Буй поділився професійними та особистими спостереженнями під час критичної ситуації. Вони можуть стати у пригоді українським і закордонним колегам зі сфери гостинності.
1. Особисте залучення керівника у розв’язання кризової ситуації дає сильний ефект – у співробітників не виникають питання «чи я повинен це робити, якщо це не входить до моїх обов'язків?». А гості отримують підтвердження, що про них обов'язково подбають у складній ситуації.
2. Керівнику важливо знати про стресові емоції співробітників та допомагати їм. Але виявляти власні почуття публічно – небажано.
3. Запитання "Чим я можу допомогти?" дає змогу побачити процеси очима гостя. Це є найпотужнішим механізмом переналаштування процесів у критичних ситуаціях.
4. Не всі потреби гостей у критичних ситуаціях можна задовільнити у звичний спосіб, традиційним готельним сервісом. За таких умов слід "виходити за периметр".
5. Можна не бути героєм, але важливо якісно виконувати свої обов'язки.
6. Дії допомагають співробітникам упоратися зі стресом. Системна робота команди дає змогу відкласти стрес, зосередившись на важливому тут і зараз.
7. Готельний бізнес – дуже людяний, у ньому люди – головне. І гості, і сторона, що приймає.
8. Діяти у найкращий спосіб – наш обов'язок, незважаючи на будь-які складнощі. Саме під час війни ми отримали багато листів подяки від своїх клієнтів.
9. Переважання горизонтальних зв'язків між членами команди посилює її ефективність і мобільність під час кризи.
10. Будь-які складні ситуації за кризових умов можна і потрібно вирішувати. Ми з власного досвіду знаємо, що це можливо.
